Na Slovensku představují rodinné firmy až 82 procent malých a středních podniků. Začaly vznikat v devadesátých letech a dnes už mnozí zakladatelé řeší otázku nástupnictví. Zvažují, zda majetek přesunout na mladší generaci nebo na externí management. Kvůli vztahům v rodině může tento proces být delikátní a složitý, a v nejhorším případě i devastující pro rodinný majetek. Statistiky ukazují, že jen třetina z rodinných firem výměnu generací přežije, a pouhých třináct procent zůstane v držení rodiny déle než šedesát let.
Rodinné podniky proto stále častěji vyhledávají rady odborníků a specializované poradenské služby. Specialisté dokáží poskytnout nezávislý pohled na věc a navrhnout postupy, jak firmu a majetek „nezabít“ a jak uspořádat vztahy v rámci rodiny ke spokojenosti a prospěchu všech zainteresovaných. O tom, co rodinné firmy reálně řeší a jak postupovat v různých situacích, v kterých se mohou ocitnout, hovořil Forbes s Mariem Fondatim (MF), partnerem a Family Business Practice leaderem ve společnosti Amrop, a s Michalem Šubínem (MŠ), šéfem Family Office v poradenské společnosti RSM CZ.
V čem přesně spočívá vaše práce?
MŠ: Někdy si připadáme jako Cyril a Metoděj (s úsměvem). Cestujeme po Slovensku a Česku a se zakladateli rodinných firem hovoříme o možném řešení jejich konkrétní situace, od uspořádání vlastnických vztahů, nástupnictví, udržení a zvelebení rodinného majetku až po management, ať už jde o odevzdání firmy členovi rodiny nebo externímu managementu. Je mnoho možností, jak mohou rodinné firmy nástupnictví řešit, ale často si s ním vůbec nevědí rady, protože skutečně jde o poměrně složitý a komplexní proces.
Jak probíhají tato setkání?
MF: Nejprve zjišťujeme, jaká je představa majitelů. Michal z pohledu struktury, správy a zvelebování majetku, já z manažerského pohledu – zda mají nástupce s nutnými vlohami ochotné pracovat v rodinném byznysu, anebo zda je třeba hledat jiné řešení. Vždyť není samozřejmostí, že děti budou pokračovat v otcových šlépějích. Důležité je, když se se na tom rodina shodne, udržet firmu a zveličit majetek, který rodině generuje. Zpočátku se s klienty seznamujeme, ptáme se, a oni sami postupně zjišťují, že se ještě musí naučit klást si ty správné otázky.
Co si rodiny ještě předtím, než začnou vše řešit, často neuvědomují?
MF: Často se stává, že míchají správu majetku s operativním řízením firmy. Ptají se například, zda je nutné tlačit děti do managementu, aby firma zůstala v rodině a vedl ji rodinný nástupce, nebo zda je třeba nechat děti jít jejich vlastní cestou a hledat řešení externě.
MŠ: V rámci rodiny nemusí být kapacita na to, aby se nástupnictví dalo vyřešit mladší generací. Je více otázek, na které si musí rodiče zakladatelé odpovědět. Například v rámci rodinného holdingu je třeba určit, kdo z rodiny bude zastávat jakou pozici, jak bude zajištěné uchování a zvelebení rodinného majetku, kdo bude řídit firmy, které zakladatelé opouštějí. Vzniká tu samozřejmě otázka, jestli mám v rodině dítě, které firmu přebere. Nebo jestli mám schopný management. Když mám to nebo ono, už je s čím pracovat. Pokud nemám ani jedno, musím sám sobě položit otázku, jestli by nebylo lepší firmu prodat. Když ji prodám, dostanu hotovost – co potom s touto hotovostí? I to je významná a vůbec ne jednoduchá otázka.
Všimli jste si při řešení nástupnictví nějakých rozdílů mezi Českem a Slovenskem?
MŠ: Mám pocit, že v Čechách se častěji dá najít nástupce v řadách rodiny. Mám zkušenost, že Češi si děti do rodinných firem více vychovávají. A je to vědomý proces.
Na Slovensku to tak nefunguje?
MF: Je to velmi individuální. Výborným a pozitivním příkladem, jak to jde udělat, je společnost Minit Slovakia (rodina Ambrovicsovů). Ale jistě je jich více. Chce to jen čas a chuť se těmito otázkami zabývat. Samozřejmě jsou i podnikatelé, kteří zkrátka žádného potomka nemají, a ti musí od začátku zvažovat jiné řešení nástupnictví.
MŠ: Je to možná tím, že v Čechách je rodinných firem mnohem víc a mají v sobě hlouběji zakořeněnou tradici výchovy dětí k převzetí podniku. To je dané i historicky. Už v meziválečném období fungovalo v Čechách více tradičních průmyslových rodinných firem než na Slovensku. Přirozeně to vyplynulo z odlišné úrovně průmyslové produkce za časů Rakouska-Uherska.
Kdy v rodině dochází k největším konfliktům?
MF: Největší mezigenerační rozdíl je při přechodu z první generace na druhou. Tím, že první generace firmu vybudovala od nuly, má k ní úplně jiný, blízký a specifický vztah. Někdy mívá tendenci tlačit potomky k tomu, že musí podnik za každou cenu převzít. Všechny vnitřní i vnější dlouholeté vztahy jsou také navázány na osobu zakladatele. Druhá nebo třetí generace, která přišla na svět, když už byla firma vybudovaná, se na věci dívá jinak. Vyrůstala v jistém prostředí a má k firmě jiný vztah, má větší odstup. Přemýšlí více prakticky – chci tuto práci dělat sám, nebo si najmu externí management a budu na podnik jen strategicky dohlížet jako akcionář?
Proč je největší rozdíl právě mezi první a druhou generací?
MŠ: Zakladatelé firmu budovali postupně. Nedávno mi jeden z nich pověděl – víte, já jsem to nedělal pro peníze, šli jsme „od zápasu k zápasu“, od zakázky k zakázce a firma postupně narůstala, až začala být zajímavá i z finančního hlediska. Nikdy ale své děti netlačili k tomu, aby se ve formě angažovaly. Jinak to funguje ve společnostech, které mají majetek už několik generací. Vše je o výchově. O tom naučit děti přistupovat k rodinnému majetku jako k celku, se zodpovědností vůči sobě, rodině, ale i vůči lidem, kteří ve firmě pracují. Často se zakladatelé strachují, jestli děti dokáží jejich celoživotní dílo převzít a majetek nerozházet.
A co s tím?
MŠ: Obávám se, že jakmile se to jednou stane, mohou se rodiče už jen obracet v hrobě. Ale za jejich života to lze předem ošetřit a nastavit fungující pravidla. Když se k věci postavíte racionálně, řeknete si dobře, firma mé rodině ročně přinese 500 000 euro v dividendách, byl bych přece blázen, kdybych jí škodil.
Jakou úlohu může v tomto procesu sehrát family office?
MŠ: Základním úkolem family office je pomoci rodinám udělat všechno pro to, aby majetek dlouhodobě přispíval k rodinné harmonii. Zní to romanticky, ale rodiny jsou schopné se rozhádat kvůli dvoupokojovému bytu, natož kvůli milionům eur na účtu. Primárně rodinám pomáháme majetek rozumně strukturovat do takzvaného rodinného holdingu. Díky němu se výrazně zjednoduší správa rodinného majetku a současně je majetek chráněný před případnými útoky. Velmi to pomůže i při procesu přesunu majetku na další generace. Následně pomáháme definovat pravidla nástupnictví určující, jak se má rodina chovat k sobě navzájem i vůči svému majetku. Pro případ vzniku neshod má rodina k dispozici dokumenty jako rodinná ústava, akcionářská dohoda a podobně. Ty nejsou potřeba, když vše funguje jak má, ale právě tehdy, když se vyskytnou problémové situace. Family office také pomáhá se správou rodinného majetku, komunikuje s bankami, s firmami v rodinném vlastnictví, ale usnadňuje i komunikaci v samotné rodině. V rodinných firmách často bývá jedna hlava, která primárně rozhoduje. Tento člověk může v případě sporů využít family office jako nestranného vyjednavače, který pomůže dojednat citlivější záležitosti předejít zbytečným hádkám. Vždyť všem nakonec jde o stejný společný cíl.
Zabývají se rodinné firmy dostatečně otázkami generační výměny a vyjasňováním pravidel?
MF: Bohužel, spousta zakladatelů šedesátníků to stále ještě neřeší. A ti mladší, kterým je kolem padesáti let, vám samozřejmě poví, že před sebou mají ještě dost času a že je to zatím netrápí. Ale stát se může leccos a je nutné chovat se zodpovědně i vůči zbytku rodiny. A nikde není psáno, že to, co se dohodne, musí začít platit hned druhého dne. My je upozorňujeme na to, že je potřeba začít nad těmito věcmi uvažovat. Pokud máte potomka, kterému dnes ještě není ani pětadvacet, nejspíš ještě není zralý na převzetí firmy. Ale už je čas na to si s ním promluvit, zjistit jaké má představy, případně je sladit s představami zakladatele – jen tak se pozná, zda je reálná perspektiva, že dítě firmu za nějakých deset let přebere. A pak je také vhodné zvážit, jak těch deset let smysluplně strávit – vzděláváním, praxí v jiných firmách a podobně.
Jak důležité je, aby si děti vyzkoušely i práci mimo rodinné firmy?
MF: Je to přínos pro děti i pro firmu samotnou. Pokud mají děti zájem pracovat v rodinné firmě, je to samozřejmě dobře. Ale dokud je ještě řízení firmy hlavně v rukou zakladatele, je velmi užitečné poslat děti „do světa“ a umožnit jim nasbírat zkušenosti v jiných firmách i v jiných sektorech.
MŠ: Ve vyspělém světě si dokonce rodiny plánovitě vyměňují děti. Vědí, že si navzájem nekonkurují v oblastech podnikání a dohodnou se, že si navzájem pošlou své děti na zaučení. Je to proto, aby děti viděly jiné prostředí, nasbíraly zkušenosti. Takhle to funguje dlouhodobě, není to nějaký náš nový objev. Stejné to bylo před 100, 200 lety, když rodiče poslali své děti „na zkušenou“.
Stává se často, že se zakladatelé rozhodnou rodinnou firmu prodat? Není to tak, že firmy považují za své potomky a přijde jim zatěžko se jich vzdát?
MF: Pokud nemají vychovaného vhodného nástupce, prodej firmy může být řešením. Důležité jsou i další plány zakladatele. Jsou tací, kteří už mají představu do budoucna, a cíleně pracují na tom, aby firmu prodali co nejlépe a získaný kapitál mohli využít na nové projekty. Druzí jsou tací, co jsou tělem i duší spjatí s firmou a stojí před dilematem. Na jedné straně vědí, že by podnik měli někomu odevzdat, protože už mají vyšší věk nebo zdravotní potíže. Na straně druhé nedokáží dát dětem ani externím manažerům prostor k realizaci, protože jsou s firmou až příliš úzce spjatí.
Jsou zakladatelé objektivní při posuzování svých dětí?
MF: Jsou tací i tací. Když zakladatel posune své děti do manažerské pozice bez ohledu na jejich schopnosti, většinou to nefunguje, protože děti nemají ve firmě potřebný respekt. Lidé okolo nich, zaměstnanci a výkonní pracovníci, nevěří jejich schopnostem, protože takové dítě nikdy nemuselo dokázat, že „na to má“. Takovýto postup ublíží i samotnému dítěti. Pokud na to manažersky a obchodně nemá, bude frustrované a nebude schopné vybudovat si potřebnou autoritu. Lepší je, když rodiče s potomkem ve firmě počítají už od mala a postupně ho připravují, časem ho provedou celou firmou odspoda až nahoru, od malička ho zapojují, umožní mu vyzkoušet si více činností a zároveň zjistí, jestli má na to firmu vést. Zakladatel si musí uvědomit, jestli jeho potomek reálně má schopnosti nutné pro převzetí firmy, protože jinak bude nutné řešit nástupnictví například formou externího managementu.
MŠ: Já musím říct, že osobně jsem se zatím setkal jen s objektivními rodiči zakladateli. Oni jasně vidí, jestli na to jejich dítě má nebo ne, a dokonce jsou na své děti v tomto ohledu velmi přísní. Často se stane, že podle rodičů dítě v podnikání pokračovat nedokáže. Obvyklé je to hlavně u vztahového byznysu, který se buduje velmi dlouhodobě. Ale pozor, to neznamená, že by tyto děti byly lajdácké. Často jsou mimořádně schopné v jiných oblastech, absolvovaly náročné zahraniční školy a podobně. Mnohem spíše je to proto, že k rodinnému podnikání nebyly systematicky vedené a sami rodiče dobře vědí, kolik tvrdé práce se skrývá za budování a rozvíjením firmy. Někdy mám dokonce pocit, že rodiče mají tendenci děti chránit před touto prací a stresem.
Co se děje, když jedno dítě jeví o práci ve firmě zájem, ale ostatní ne? Nevznikají další spory?
MŠ: To se samozřejmě stává. Ale co se dá dělat? Jeden sourozenec se věnuje jiným aktivitám a druhý se chce věnovat právě rodinnému byznysu, ale dědicové jsou oba. Nárok na dividendu mají oba, ten, který ve firmě pracuje, má samozřejmě nárok i na mzdu. Opět je to o nastavení, komunikaci a výchově. Stejné je to v případě úmrtí v rodině, přechodu správy majetkových práv na poručníky, pokud jde o neplnoleté děti, a podobně. Všichni zainteresovaní musí pochopit, že existují pravidla, podle kterých se majetek dělí, a proč to tak je. A právě proto je nutné tato pravidla zavčasu definovat a majetek pro podobné situace připravit. Opakuji, že je v zájmu všech, aby rodinná firma fungovala a generovala zisky. Když se rodina rozhádá a firmu to poškodí, ta slepice už zlatá vajíčka neponese. A tím utrpí všichni.
Platí, že čím větší rodinná firma je, tím více si majitelé dávají záležet na tom, aby byly vyřešené otázky jako nástupnictví, správa majetku, zkrátka pravidla, jak se bude s majetkem nakládat?
MŠ: Bohužel ne vždy, znám případy skutečně velký firem, kde nástupnictví není řešené vůbec, nebo jen tak narychlo, na první pohled jednoduše a velmi nevhodně. Majitelé si uvědomují, že to jednoho dne budou muset řešit, ale mnohým se nechce a odkládají to na poslední chvíli.
Co lidi přinutí k tomu, že se překonají?
MF: Výrazným impulzem je například podlomené zdraví. Ale v takovém případě se všechno řeší ve stresu, což samozřejmě není ideální. Je proto lepší zabývat se tím mnohem dříve. Jakmile se nastaví jasná pravidla, samotným zakladatelům spadne ze srdce velký kámen, protože jsou spokojení, že mají tuto věc vyřešenou. Jde o složitý proces, při kterém je třeba zvážit mnoho faktorů a precizně připravit dokumenty, které nadefinují pravidla. Ostatně i statistiky ukazují, že jen třináct procent rodinných firem zůstane ve vlastnictví rodiny více než šedesát let.
Kdo je vaší cílovou skupinou?
MŠ: To je velmi rozmanité. Některé rodiny mají díky rodinnému podnikání třeba pět milionů eur majetku. Ale máme i klienty, kteří jsou řádově výše. Je to velmi individuální. Máme klienty, kteří si nás chtějí najmout na to, abychom za ně komunikovali s bankami při správě jejich portfolií, respektive byli v pozici jakéhosi finančního ředitele rodiny, což je tradiční úloha Family Office v rozvinutých zemích. Jiné klienty zaujme myšlenka rodinného holdingu a nástupnictví, a jsou i tací, kteří s námi chtějí prodiskutovat možnosti správy rodinného majetku. Nebo když například nemají v rámci rodiny kapacitu na generační výměnu ve vedení firmy, tak se zajímají o fungování externího managementu. Samozřejmě jsou tu i poptávky spojené s prodejem firem strategickým nebo finančním investorům. A my jim s těmito problémy umíme pomoci.
MF: Rozhodnutí svěřit řízení firmy do rukou externího manažera není lehké. Pomáháme majitelům včas si vše promyslet a předem s manažerem dohodnout způsob řízení firmy a rozdělení kompetencí. Tím se předejde budoucím nedorozuměním. Při výběru své náhrady ve vedení se majitelé často obklopí lidmi z externího prostředí, s kterými už déle spolupracují a mají s nimi dobré zkušenosti. V takovém případě hrají vedle odborných a manažerských schopností důležitou roli i loajalita a důvěra.
Co se rodinnými firmami udělá rozvod?
MF: Nastávají různé situace. Nedávno jsme byli u klienta, který má úspěšnou firmu. Dostal se do věku, kdy se začínají projevovat zdravotní problémy, a on cítí, že je načase se z firmy stáhnout. Je podruhé ženatý a nemá v rodině vhodného nástupce. Říkal mi, že vztahy s exmanželkou má velmi dobré, že spolu normálně komunikují. I co se týče majetku, mají vše vypořádané bez toho, že by to ohrožovalo fungování firmy.
MŠ: Ale samozřejmě jsou i opačné případy, ani zdaleka ne tak harmonické. Rodina si musí uvědomit, že hádky o majetek jim nijak nepomůžou, dokonce mohou ohrozit jejich budoucnost. Když obě strany nepochopí, co je živí, když jde situace do vyostřených emocí, tak to není v pořádku a v konečném důsledku to poškodí všechny. Naštěstí v poslední době jsem se setkal s několika případy, kdy došlo k rozvodu, ale exmanželé se dohodli a firmy nadále fungují. A to i přes to, že neměli rozdělené bezpodílové spoluvlastnictví manželů (BSM). Lidem v takové situaci pomůže i dobrý právník, mediátor, který dokáže citlivě vysvětlit, že se mohou rozvést, ale nemusí to znamenat spálit za sebou všechny mosty. Obě strany si musí uvědomit a ujasnit, kdo má na co nárok a podle toho nastavit ve firmě pravidla.
Jak předejít ohrožení firmy v případě rozvodu?
MŠ: Rozvod může být bohužel součástí života a je potřeba na něj pamatovat. V našem pojetí se jedná například o to, že chceme, aby se akcionářem rodinného holdingu stala jen taková osoba, která, pokud už má manžela nebo manželku, má rozdělené nebo zúžené BSM. Na první pohled to nevypadá nijak pokrokově, ale má to v sobě velkou logiku. Děděním po přímé linii rodina dlouhodobě chrání svůj majetek pro budoucí generace před nežádoucími externími vlivy a hrozbami. Firemní život je velmi podobný tomu manželskému. V každém vztahu by měly být vyjasněné pozice a stanovená pravidla, co dělat, když nastane problém. To by měli chápat zakladatelé, jejich potomci a další členové rodiny, Včetně širší rodiny.
Jaký je podle vás minimální čas, který by si měli majitelé zakladatelé vyšetřit na generační výměnu?
MF: V ideálním případě je dobré mít k dispozici deset let. Je nutné nad tím uvažovat, připravovat se, mluvit s potomky. Je to etapový proces. Není to o tom zítra si společně sednout a rozdělit to. Vyžaduje to mnoho setkání a diskuzí. Klientům doporučujeme, aby si takto důležité věci formálně plánovali a plán rozdělili na menší akce a časové úseky. Je dobré mít připraveno několik alternativ a podle okolností plány průběžně upravovat a doplňovat.
MŠ: Naši klienti v Čechách a na Slovensku jsou v jisté nevýhodě v porovnání s jejich kolegy na západě. Na organizaci celého procesu mají méně času a musí začít od nuly. Určitě platí, že čím více času máte, tím lépe. Spolupracujeme i s rodinami, jejichž zakladatelé mají do důchodu velice daleko. Současně ale i s rodinami, kde by si za normálních okolností rodiče důchod už dávno užívali. Musíme tomu věnovat adekvátní čas, věnovaný plánování i vnitřní diskuzi. S jistotou celý proces trvá rok a déle. Stejně jako s rodinou je to i s firmou. Pokud se dospěje k rozhodnutí, že se firma bude prodávat, je dobré alespoň dva roky intenzivně pracovat na vylepšení její kondice. I pak je ale dobré směřovat do nějakého nového horizontu. Vědět, co máte před sebou, abyste se po prodeji firmy neocitli ve vakuu, jen se spoustou peněz na účtu. Je dobré hledět dopředu.
Zpracování pro Forbes: Martina Jurinová a Juraj Porubský
