Vážení čitatelia, milí klienti,
pri príležitosti konania seminára na tému Organizácie Family Governance a organizácie rodiny po presunu majetku, si vám v dnešnom newsletteri dovoľujeme priniesť druhú časť zamyslenia sa nad budovaním vzťahov medzi súrodencami, ktorí sa jedného dňa stanú aj obchodnými partnermi a preberú zodpovednosť za riadenie rodinného podniku. Práve túto tému považujeme za jednu z veľmi aktuálnych a miestami podceňovanými, a aj z tohto dôvodu sme sa rozhodli zvoliť túto tému ako leitmotív pre plánovaný seminár.
Veríme, že vás naša úvaha zaujme a sme vám k dispozícii pri riešení tejto časti medzigeneračného prechodu.
30 rokov od Nežnej revolúcie predstavuje dobu, počas ktorej sa na území bývalého Česko-Slovenka úspešným spôsobom vybudovalo množstvo úspešných rodinných firiem. Je teda zrejmé, že ich vtedajší zakladatelia dospeli do veku, kedy sa zásadným spôsobom zaoberajú myšlienkou, akým spôsobom toto podnikanie presunúť na ďalšiu generáciu.
Poďme sa teda pozrieť na príbeh jedného takého presunu.
Spoločne s rodinou sme vybudovali rodinný holding, prostredníctvom ktorého dnes svoje podnikanie a majetok spravuje. Teraz prichádza čas na presun kompetencií pri jeho riadení. Zrazu zisťujeme, že pohľad detí na majetok a jeho využitie nemusí v plnej miere korešpondovať s očakávaniami rodičov. Zisťujeme, že deti sa v otázkach správy majetku názorovo odlišujú, niektorí majú ambíciu majetok aktívne spravovať, iní naopak vidia svoju budúcnosť mimo podnikania. Miera tohto prekvapenia je pre rodičov nepriamo závislá ich aktivite zapojiť druhú generáciu do života podnikania v minulosti.
Situáciu môže v pozitívnom, ako aj negatívnom zmysle, ovplyvniť aj dnes existujúci manažment, ktorý zakladatelia budovali dlhé roky. Ten môže prichádzajúcich vlastníkov tak podporiť, ako aj im príchod náležite „osladiť“ v prípade, ak by bol vstup nového CEO – dediča neadekvátne pripravený a komunikovaný.
Dnes sa pozrime na vzťah detí – súrodencov a súčasne budúcich biznis partnerov. Tak ako uvádzame vyššie, každý následník má (či si to prizná alebo nie) určité očakávania od majetku potom, ako ho reálne preberie. Každý zo zúčastnených sa bude snažiť nájsť si taký priestor, ktorý mu bude vyhovovať. A pri definovaní tohto teritória je možné, že vyplávajú na povrch možné krivdy z minulosti. Toto je potrebné si v racionálnom prostredí a komunikácii poctivo vysvetliť hneď na začiatku. A pokiaľ by to mohli byť krivdy relevantné, tak ich v budúcom prostredí a nastavených pravidlách relevantne zohľadniť.
Jednou z takýchto situácii je situácia súrodencov, z ktorých jeden bude pôsobiť vo vnútri spoločnosti s potenciálom jedného dňa prevziať vedenie po zakladateľovi. Naopak, ten druhý do podnikania ísť nechce a chce sa venovať kariére mimo rodinnej firmy.
Je zrejmé, že insider bude mať záujem primárne o rozvoj spoločnosti, bude sa snažiť v mnohom kopírovať zakladateľa, či už v pohľade ako firmu viesť, v prístupe k zamestnancom ale možno aj v spôsobe distribúcie plodov, ktoré firma bude generovať.
Naopak outsider bude firmu sledovať z vonku, dá sa predpokladať, že nie všetkým postupom, ktoré navrhne jeho brat/sestra bude rozumieť a jeho prirodzeným cieľom budú dividendy, ktoré mu podnikanie každoročne prinesie.
Tu sa dostávame do prvého konfliktu – na jednej strane insider musí chápať oprávnenosť outsidera očakávať svoje dividendy, musí chápať oprávnenosť outsidera byť vo vyššej miere citlivým na mieru transparentnosti ohľadne vedenia podnikania a financií a prípadnú kontrolnú otázku ohľadne nákladov si nesmie brať osobne.
Na druhej strane outsider musí chápať, že spoločnosť, ak chce prežiť, musí investovať a mať zdravo nastavené dividendové očakávania prospešné pre všetkých zúčastnených.
Je teda zrejmé, že spoločná komunikácia bude z veľkej časti o hľadaní prienikov medzi cieľmi všetkých zúčastnených. Súrodenci sa jednoducho musia naučiť rodinné podnikania vlastniť spoločne a ich dlhodobá a predovšetkým racionálna komunikácia je na mieste. V tomto sa zásadne zmení spôsob jej vedenia. V minulosti sa vedenie rodinného podnikania dialo v nedeľu pri obede (večeri, na pive a podobne), každopádne v neformálnej rovine. Po zmene budú nevyhnutné pravidelné formálne stretnutia, s pevnými pravidlami a agendou, kde žiadna otázka týkajúca sa podnikania nie je zakázaná.
Túto komunikáciu musí pomôcť riadiť zakladateľ a musí jej venovať adekvátnu pozornosť. Súčasne je vhodné, ak sa rozhodujúce časti nastavenia formalizujú v rámci relevantných rodinných dokumentov – či už sa jedná o pravidlá pri deľbe výnosov, pravidlá pri investičných zámeroch, pravidlá ohľadne mzdovej politiky TOP manažmentu (hlavne ak je jeho súčasťou jeden zo súrodencov), pravidlá zamestnávania rodinných príslušníkov a podobne.
Pre mnohých súrodencov to bude možno prvýkrát, kedy budú sedieť za jedným stolom a budú rovnoprávni vo svojom rozhodovaní ale aj zodpovednosti za tieto rozhodnutia, ktoré ovplyvnia život rodiny ako aj jej okolia a životy všetkých zamestnancov.
Tieto a ďalšie skúsenosti nás viedli k rozhodnutiu zorganizovať vyššie spomenutý seminár. Tradične asistujeme našim klientom pri transformovaní rodinného podnikania či už vo forme sverenského fondu alebo rodinného holdingu, prípadne ich kombinácie. Veľmi zásadnú pozornosť potom venujeme práve nastaveniu nástupníctva. Veríme, že len dobre realizovaná kombinácia korporátnej štruktúry a pravidiel jej fungovania pomôže rodinám zachovať ich harmóniu na dlho dopredu.
V prípade, ak by ste sa chceli na túto tému porozprávať s nami alebo našimi zahraničnými expertami, sme Vám k dispozícii na seminári Family Governance a organizácie rodiny po presune majetku, kde budú našimi hosťami páni Jean Francois Cats, poradca významných belgických rodín a náš dlhoročný priateľ a spolupracovník a Pierre Nothomb, CEO spoločnosti Deminor Group.
Tešíme sa na Vás 15/10 Olomouci alebo 17/10 v Prahe.
Pre viac informácií prosím kontaktujte:
Maria Naumčeska, Consultant
Email: maria.naumceska@rsm.cz
Mobil: +420 602 408 057
